La variété et la continuité des changements auxquels les organisations modernes sont soumises, ont donné naissance à de multiples approches de gestion du changement organisationnel. Cependant toutes approches proposent des directives générales pour gérer le processus de changement sans pour autant définir des formalismes permettant de représenter le processus de changement, la vision du changement, l'impact sur l'organisation et/ou le(s) résultat(s) possible(s) du processus de changement. La gestion du changement est généralement dirigée par trois intentions: Définir, Mettre en œuvre et Consolider le changement. La définition du changement consiste à explorer, analyser et comprendre une situation de changement dans le contexte d'une organisation, à définir et évaluer les solutions possibles. La mise en œuvre du changement consiste à implanter le changement dans l'organisation selon (les) stratégie(s) de mise en œuvre choisie(s). La consolidation du changement garantit l'assimilation du changement par l'organisation. Ces trois intentions forment le cycle de vie d'un processus de changement organisationnel. L'essentiel de nos recherches sur le thème de la modélisation d'entreprise et du changement organisationnel vise à faciliter, guider et améliorer la définition du changement organisationnel.   Le CRI a participé au projet de recherche ESPRIT IV ELEKTRA (ELectrical Enterprise Knowledge for TRansforming Applications) au sein duquel il a développé une multi-démarche méthodologique (EKD-CMM) afin de guider une activité de modélisation du changement organisationnel, et plus généralement, toute activité concernant la modélisation de la connaissance d'entreprise.

Motivation

La motivation essentielle de nos recherches sur ce thème est d'enrichir la définition du changement organisationnel par:
    1) une solution basée sur l'utilisation de modèles qui permettent de représenter l'organisation actuelle et future et les scénarios alternatifs d'impact organisationnel du changement ; et
    2) une démarche méthodologique complète qui assure le guidage du processus de modélisation de l'impact organisationnel du changement jusqu'à la sélection du (des) scénario(s) d'impact le(s) plus approprié(s).
En ce qui concerne le premier point, les modèles ont à maintes reprises prouvé leur efficacité comme support de la compréhension, de l'interprétation et de l'analyse des situations organisationnelles problématiques, ainsi que de la conceptualisation et de l'implantation des solutions appropriées.
En ce qui concerne le deuxième point, la plupart des approches de gestion du changement organisationnel que nous avons étudiées dans la littérature, d'une part, expriment la nécessité d'établir une vision du changement et de maîtriser son impact sur l'organisation (minimiser les effets néfastes qu'il peut produire, contrôler les divers éléments qui peuvent empêcher ou affecter le processus, …), et d'autre part, gèrent le changement en se basant sur le modèle des trois pas de Lewin (Lewin, 1958) : le dégel des processus organisationnels ; la mise en œuvre du changement ; la standardisation -ou le gel- des nouveaux processus. Quelques-unes de ces approches complètent ces trois pas en ajoutant des notions relatives à l'environnement, à la culture organisationnelle, à la gestion des ressources humaines et au style de gestion de l'organisation (Gilgeous, 1997), (Kotter, 1997), (Nadler, 1993), (Pearce et Osmond, 1996). D'autres intègrent la nécessité de la capitalisation d'expériences en vue d'une réutilisation (Dawson, 1994), (Price Waterhouse, 1995). Cependant, aucune ne propose de formalismes permettant de représenter le processus de changement, l'impact sur l'organisation et les solutions alternatives, ni ne fournit un guidage systématique des processus. Les directives générales offertes n'assistent pas les prises de décisions pendant la conduite du processus de changement. Par ailleurs, la connaissance relative à la gestion du processus de changement n'est pas formalisée de manière à être réutilisable et réutilisée dans des situations de changement similaires.

Objectifs

L'étude de la littérature nous a conduit à structurer nos exigences autour des points suivants :

  - Définir un cadre de référence et utiliser des modèles comme support de raisonnement. Pour cela, nous avons adopté le modèle de processus de Jackson dont l'apport le plus important à la conduite des processus de changement réside dans la représentation, au travers des modèles, des situations organisationnelles avant et après le changement.
  - Prendre en compte des solutions alternatives de changement pour l'organisation. L'une des premières considérations dans la gestion du changement organisationnel est la minimisation des effets négatifs du changement sur la culture et le fonctionnement de l'organisation. Il semble donc primordial d'étudier et d'évaluer le comportement potentiel de l'organisation face aux différentes alternatives de mise en œuvre du changement.

  - Raisonner sur l'impact du changement au niveau intentionnel Le raisonnement centré sur les objectifs de l'entreprise facilite la compréhension des problèmes et la communication sur les aspects essentiels. Cette représentation par les objectifs peut aussi bien constituer un document pour les analystes organisationnels pour discuter de l'entreprise et de son évolution, qu'aider, à terme, les concepteurs et les développeurs des systèmes d'information.

  - Définir un processus systématique et guidé pour la modélisation de l'impact organisationnel du changement. Le changement organisationnel affecte toute l'organisation, ses objectifs, ses processus, ses ressources et son comportement. L'existence de multiples trajectoires de changement et de nombreux états futurs envisageables selon la trajectoire suivie, rend d'autant plus complexe le processus de modélisation de l'impact organisationnel du changement. Cette complexité requiert une démarche formelle qui permette le guidage des processus et la réutilisation du savoir-faire acquis dans des processus similaires. Il faut absolument éviter la prolifération d'une multitude de processus qui s'exécuteraient de manière ad-hoc et en n'étant guidés que par l'expérience de l'ingénieur du changement.

- Fournir un support logiciel pour le processus

La méthode EKD-CMM (Enterprise Knowledge Development - Change Management Method) est dédiée à l'étape de la définition du changement.  Nous considérons que cette étape essentielle et incertaine du processus de changement organisationnel nécessite un guidage, à la fois, précis et adaptable aux différentes situations.

Définition d'un cadre de référence et utilisation des modèles comme support de raisonnement

Nous avons adopté le cadre de référence de Jackson montré à la Figure 1.

Figure 1. Le processus de changement organisationnel selon Jackson

L'étape de rétro-analyse (1) permet de comprendre la situation organisationnelle courante et de la représenter à travers un modèle appelé `As-Is'. L'étape de définition du changement (2) permet d'établir la manière de mener l'organisation de son état actuel vers son état futur représenté par le modèle `To-Be'. Finalement, le changement est mis en œuvre en respectant les exigences organisationnelles décrites dans le modèle `To-Be' (3) et en considérant le contexte organisationnel présent et intégrant les systèmes `hérités' (4). EKD-CMM prescrit l'utilisation de modèles pour représenter les états présent et futur de l'organisation et les scénarios alternatifs d'impact du changement.  Par ailleurs, le raisonnement sur l'impact organisationnel du changement se fait au niveau intentionnel, autrement dit, au niveau des objectifs de l'entreprise. Comme le montre la figure 2, les modèles intentionnels du premier niveau décrivent ce que l'entreprise veut accomplir ou au contraire souhaite éviter. Au deuxième niveau, les processus d'entreprise sont représentés en portant un intérêt plus particulier aux acteurs qui interviennent et leurs interrelations, aux activités réalisées et à leur ordre d'exécution, ou aux objets de métier manipulés. Les modèles d'entreprise résultant de ces descriptions (modèles acteur/rôle, modèles rôle/activité et modèles d'objets) nécessitent l'utilisation de concepts, et par conséquent de Modèles de Produit, différents. Au dernier niveau, les modèles de systèmes d'information décrivent la structure et le fonctionnement des systèmes d'information.

 

Le Modèle de Processus est défini par deux Cartes de Processus avec des intentions de modélisation d'un haut niveau d'abstraction, des stratégies multiples et des directives (aides méthodologiques) associées à ces Cartes. Il est dynamique et multi-démarches : il permet de sélectionner, pendant son exécution, de multiples manières d'ordonnancer les activités de modélisation selon les situations rencontrées.

Le Modèle de Processus pour la définition du changement organisationnel est défini selon trois niveaux d'abstraction :

• La Carte de Processus de niveau global contient les intentions de modélisation principales, visant la construction du produit sur les deux premiers niveaux d'abstraction illustrées à la Figure 2 et les stratégies envisageables pour les accomplir.
• La Carte de Processus de niveau local contient les intentions et les stratégies plus spécifiques pour la construction des modèles de processus d'entreprise.
• Le niveau d'exécution détaillée contient les directives tactiques qui guident la progression dans les Cartes guidage (niveau macro) ou qui supportent la construction des différents modèles d'entreprise (guidage niveau micro).

Le guidage est défini en utilisant trois types de directives :

• Une directive de sélection d'intention (DSI) permet de choisir une intention de destination, parmi celles possibles d'atteindre à partir d'une intention de départ. L'accomplissement de l'intention de destination transformera le produit en construction.
• Dans le cas où il existe plusieurs stratégies pour accomplir une intention de destination, une directive de sélection de stratégie (DSS) permet de choisir la stratégie appropriée pour accomplir l'intention de destination précédemment choisie. Dans une Carte de Processus, il existe une DSS pour chaque couple d'intentions qui sont connectées par plusieurs sections (donc plusieurs stratégies).
• Une directive d'accomplissement d'intention (DAI) permet d'accomplir une intention de destination selon la stratégie choisie. Dans une Carte de Processus, il existe une directive DAI par section.
  

Les directives associées au Modèle de Processus et pouvant être sélectionnées de manière dynamique, assistent les prises de décision relatives aux diverses situations rencontrées pendant le déroulement du processus (Nurcan et al., 1999), (Rolland et al., 1999). Elles sont exprimées de manière modulaire selon les concepts définis dans le Méta-Modèle de Processus (Barrios, 2001). Leur représentation se base sur la notion de contexte : <situation, intention> introduite dans (Rolland et Grosz, 1994).

Le processus de modélisation de l'impact organisationnel du changement est entièrement guidé par ces directives, qui fournissent des arguments pour sélectionner une stratégie parmi les différentes stratégies de modélisation disponibles. Le guidage est ainsi dirigé par les intentions de modélisation.

Modélisation des scénarios d'impact du changement d'une société de distribution d'électricité
Le cas étudié provient du projet Esprit ELEKTRA (ELectrical Enterprise Knowledge for TRansforming Applications) (ELEKTRA, 1998) et concerne une entreprise européenne de distribution d'électricité qui fonctionnait en situation de monopole avant les lois de dérégulation (OECD, 1994), (SEC, 1995). Le processus de changement s'est déclenché pour satisfaire les règles de dérégulation subies par des nombreuses organisations européennes et qui devaient être appliquées à partir du 1er janvier de l'an 2000.
L'expérience de cette étude a renforcé notre prise de position pour un Modèle de Processus multi-démarches.

Le manuel électronique

Le Modèle de Processus multi-démarches est outillé par un manuel électronique (Nurcan et Rolland, 1999). Ce dernier guide la navigation au travers de Cartes et fournit les directives pour la construction des modèles. Le manuel électronique est accessible à l'URL http://crinfo.univ-paris1.fr/EKD-CMMRoadMap/index.html

  Références

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